Modello 231 e catena del valore
Il Modello 231 non è più uno strumento “interno”: oggi la vera sfida è estenderne l’efficacia lungo tutta la catena del valore, dai fornitori ai partner strategici.
Il controllo non finisce al cancello dell’azienda
Chi si occupa di compliance, sa bene che il Modello 231 è uno strumento di governo, ma oggi, in un contesto dove le aziende sono reti più che singole entità, alcune domande sono inevitabili: il tuo Modello 231 presidia anche ciò che accade fuori dall’azienda, ma “per conto” dell’azienda? Oppure il tuo Modello 231 si ferma ai confini aziendali?
Oggi non è più sufficiente sapere cosa accade dentro l’azienda. Serve sapere cosa accade anche intorno: vediamo come.
Perché parliamo di “catena di valore”?
La catena di valore, a volte dimenticata dal mondo legale, è in realtà uno dei fattori chiave per la solidità (e la vulnerabilità) di un’impresa; con essa ci si riferisce alle attività che portano un prodotto o servizio (output) dal progetto (input) fino al cliente finale.
Ma oggi, la catena di valore è diventata anche il luogo dove si annidano molti rischi di responsabilità indiretta: subappalti discutibili, fornitori opachi, prestatori d’opera con standard non allineati. E chi paga il prezzo, in caso di scandali o inchieste, è spesso l’azienda principale.
Il Modello 231 deve “uscire” dall’azienda
Il D.Lgs. 231/2001 parla chiaro: la responsabilità dell’ente scatta quando un reato è commesso nell’interesse o vantaggio dell’ente stesso, anche da soggetti esterni.
Tradotto: se risparmi usando fornitori che evadono, inquini o sfruttano manodopera, anche indirettamente, sei a rischio.
Ecco perché oggi un Modello 231 efficace non può più essere autoreferenziale. Deve prevedere:
- una mappatura che includa fornitori e partner critici,
- clausole contrattuali intelligenti, ma soprattutto verificabili,
- processi decisionali che valutino anche il rischio esterno,
- una logica di prevenzione che superi i “confini” aziendali.
Pensare in ottica di filiera significa evidenziare almeno tre aree da rafforzare
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Due diligence dinamica sui fornitori
Non basta “qualificare” un fornitore una volta sola. Le condizioni cambiano. Vanno monitorate nel tempo: variazioni societarie, rapporti giudiziari, esposizione mediatica. Un Modello 231 moderno deve prevedere una due diligence ricorrente, mirata, proporzionata al rischio.
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Clausole 231 nei contratti: necessarie, ma non salvifiche
Le clausole di recesso o le dichiarazioni di conformità sono strumenti imporranti, ma non ti mettono automaticamente al riparo. Senza audit, controlli e reazioni tempestive in caso di anomalia, restano carta.
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Formazione e cultura condivisa anche all’esterno
Troppo spesso la cultura 231 è confinata all’ufficio legale o all’OdV. Eppure, la filiera si muove grazie a buyer, responsabili logistica, project manager. Formarli per riconoscere i segnali di rischio è essenziale.
Cosa c’entra tutto questo con la strategia aziendale? Tanto.
In un contesto dove responsabilità sociale, reputazione digitale e rendicontazione sono elementi cruciali, il modo in cui gestisci la tua filiera racconta chi sei più di qualsiasi codice etico.
Un’azienda che integra il Modello 231 nella gestione della propria catena del valore:
- diventa più resiliente,
- ispira fiducia a clienti e investitori,
- riduce il rischio di sanzioni e danni reputazionali,
- migliora la governance e i processi interni,
- anticipa gli standard regolatori europei in arrivo.
Naturalmente, non è tutto semplice e vi sono alcuni ostacoli più frequenti, quali:
Fornitori poco collaborativi: non tutti accettano audit o controlli. Serve un lavoro culturale e, a volte, anche commerciale.
Complessità tecnica: per molte PMI, applicare il Modello 231 anche alla catena di valore richiede competenze trasversali e risorse.
Aggiornamenti continui: la filiera cambia con nuovi fornitori, nuovi Paesi, nuovi servizi. Il Modello deve essere “vivo”, non statico.
Gap culturale interno: se le funzioni acquisti, logistica e commerciale non comprendono il valore della 231, tutto resta sulla carta.
In conclusione: un Modello 231 “evoluto” è un vantaggio competitivo. La vera domanda oggi non è “ho un Modello 231?”, ma: il mio Modello 231 mi aiuta a governare davvero la complessità in cui opero?
Chi saprà trasformarlo da semplice “paracadute legale” a radar strategico per tutta la value chain, potrà affrontare con più sicurezza le sfide del mercato, le pressioni normative e le aspettative dei clienti.
Il futuro della compliance non è solo “in casa”, ma dove operano i tuoi partner, fornitori e subappaltatori. E in quel futuro, il Modello 231 può — e deve — diventare una bussola.
La divisione Corporate dello studio Regialex supporta le imprese nell’orientare la bussola nella direzione scelta.
Avv. Maurizio Dalla Casa
La catena di valore
Perché è importante analizzarla e quali accertamenti fare
Nel panorama economico e normativo attuale, parlare di catena di valore non significa solo ragionare in termini di competitività e margini di profitto, ma anche affrontare un tema centrale di gestione del rischio legale e di responsabilità d’impresa. Sempre più spesso, infatti, i fattori critici che incidono sulla solidità di un’azienda non dipendono solo da ciò che accade “entro le mura” ma dall’intera rete di rapporti con fornitori, partner, distributori e soggetti terzi che contribuiscono alla creazione del prodotto o del servizio finale.
Per questa ragione, comprendere e mappare la catena di valore è oggi un passo necessario non solo per la governance e l’organizzazione interna, ma anche per prevenire contestazioni, sanzioni e responsabilità ex lege.
Che cos’è la catena di valore
Il concetto di catena di valore nasce in ambito economico-gestionale, con l’obiettivo di descrivere l’insieme delle attività e delle relazioni che trasformano input (materie prime, servizi, know-how) in output (beni e servizi offerti al cliente).
In pratica, essa rappresenta:
- le attività principali (produzione, logistica, marketing, distribuzione, assistenza post-vendita);
- le attività di supporto (gestione risorse umane, tecnologia, approvvigionamenti, infrastruttura).
Perché la catena di valore è rilevante anche per il mondo del diritto
Le imprese sono oggi chiamate a rispondere – in maniera diretta o indiretta – non solo delle proprie condotte ma anche di quelle dei soggetti della filiera da cui dipendono come dimostrano i seguenti esempi:
Responsabilità amministrativa ex D.Lgs. 231/01: un fornitore che commette reati ambientali o corruzione può generare rischi reputazionali e contrattuali per l’azienda committente, oltre a possibili profili di concorso o coinvolgimento;
Normativa sulla sostenibilità (ESG e Corporate Sustainability Due Diligence): prevede obblighi di verifica sulla catena di fornitura, in termini di rispetto dei diritti umani, condizioni di lavoro, impatto ambientale;
GDPR e trattamento dei dati: fornitori IT o partner che gestiscono dati personali diventano responsabili esterni. La mancanza di adeguati accordi e controlli può tradursi in sanzioni per il titolare del trattamento;
Sicurezza sul lavoro: subappalti e appalti in settori industriali e cantieristici richiedono verifiche sulla conformità degli operatori, pena la corresponsabilità;
Contrattualistica: clausole mal redatte o controlli insufficienti sui partner possono determinare inadempimenti o contenziosi complessi.
In sintesi, la catena di valore è un “territorio giuridico” che l’impresa non può permettersi di trascurare.
Ma quali accertamenti svolgere sulla catena di valore ?
Essi dipendono dal settore e dalle dimensioni dell’impresa, ma in generale si possono individuare almeno quattro livelli fondamentali:
1. Mappatura e trasparenza
Identificare tutti i soggetti coinvolti nella catena di fornitura e distribuzione.
Classificarli in base alla rilevanza e al livello di rischio (strategici, operativi, occasionali).
Tenere aggiornata una documentazione di sintesi, integrata con l’organigramma aziendale e con i flussi informativi interni.
2. Due diligence legale e reputazionale
Verificare l’affidabilità dei fornitori tramite visure, certificazioni, controlli reputazionali e verifiche su procedimenti giudiziari in corso.
Analizzare la stabilità economica e finanziaria dei partner critici.
Esaminare eventuali sanzioni o provvedimenti amministrativi pendenti.
3. Valutazione della conformità normativa
Controllare l’adozione di misure di sicurezza sul lavoro e ambientali.
Accertare la gestione dei dati personali in linea con il GDPR.
Verificare l’esistenza di modelli organizzativi 231 o di policy di governance.
4. Clausole contrattuali e monitoraggio
Inserire nei contratti clausole di audit, obblighi informativi, penali in caso di violazioni normative.
Stabilire procedure di verifica periodica e meccanismi di segnalazione (whistleblowing).
Prevedere la possibilità di rescissione per giusta causa in caso di condotte illecite o dannose.
I benefici di un approccio proattivo
Condurre accertamenti accurati sulla catena di valore non è un mero adempimento formale. Al contrario, porta con sé benefici tangibili:
1. Prevenzione dei rischi: si riducono le possibilità di sanzioni, contenziosi e danni reputazionali.
2. Maggiore competitività: la trasparenza e la responsabilità sociale diventano sempre più criteri di scelta da parte di clienti e investitori.
3. Efficienza gestionale: avere una catena di fornitura chiara e monitorata consente decisioni rapide e mirate.
4. Accesso facilitato ai mercati internazionali: molte grandi aziende richiedono ai partner standard di conformità elevati, pena l’esclusione.
5. Crescita sostenibile: integrare i controlli nella strategia d’impresa permette di crescere in modo ordinato e resiliente.
In un contesto in cui le responsabilità si estendono ben oltre i confini formali dell’impresa, la catena di valore diventa uno degli strumenti più rilevanti per la gestione del rischio legale e organizzativo. Non si tratta di un concetto astratto, ma di una mappa concreta che collega l’azienda ai soggetti da cui dipende ogni giorno.
In altre parole, conoscere e governare la propria catena di valore non è più solo un vantaggio competitivo: è una condizione indispensabile per operare in sicurezza, consolidare la fiducia del mercato e prepararsi alle sfide normative ed economiche che ci attendono.
Avv. Maurizio Dalla Casa
AI ACT - cosa implica per le aziende e come adeguarsi
Origine dell’AI Act e principali obiettivi
L’intelligenza artificiale (AI) ha assunto un ruolo centrale nella trasformazione digitale di imprese, pubbliche amministrazioni e professionisti.
Lo sviluppo rapido di queste tecnologie ha reso necessario introdurre un quadro normativo chiaro, che garantisca la tutela dei diritti fondamentali, la sicurezza e il rispetto dei principi etici.
L’Unione Europea ha risposto a questa esigenza con l’emanazione di un regolamento, il primo provvedimento normativo europeo dedicato specificamente all’utilizzo dell’intelligenza artificiale.
A differenza delle direttive, lo strumento del regolamento si applica direttamente e contemporaneamente in tutti gli Stati membri, senza necessità di recepimento nazionale. In questo modo si assicura uniformità, evitando differenze interpretative tra Paesi.
L’AI Act - Regolamento UE 2024/1689 del 13 giugno 2024, nasce con l’obiettivo di accompagnare la transizione digitale in modo sicuro e inclusivo, e allo stesso tempo di posizionare l’Europa come leader mondiale nell’innovazione etica e responsabile, offrendo un modello normativo che garantisca tutele e limiti laddove necessario.
È in vigore dal 1° agosto 2024, con attuazione progressiva secondo le tempistiche previste dall’articolo 113.
La normativa riguarda un’ampia platea di soggetti: dai fornitori di sistemi di intelligenza artificiale (chi sviluppa soluzioni, algoritmi e modelli AI), ai deployer (chi utilizza l’AI nei processi produttivi, gestionali o di servizio), agli attori della filiera tecnologica come consulenti, società partner e fornitori di servizi digitali.
Anche chi utilizza applicazioni di terzi o piattaforme cloud che integrano intelligenza artificiale è soggetto agli obblighi normativi.
Tra i principali obiettivi del regolamento:
- stabilire requisiti oggettivi per la progettazione, la commercializzazione e l’utilizzo dei sistemi di AI,
- garantire il rispetto della dignità umana, della privacy e il principio di non discriminazione,
- incentivare la trasparenza e la tracciabilità dei processi decisionali automatizzati.
Approccio basato sul rischio
Il principio cardine del regolamento è quello della regolazione graduata in base al rischio. Il rischio è la combinazione della probabilità del verificarsi di un danno e la gravità del danno stesso. Il regolamento individua quattro livelli di rischio per i sistemi di AI.
Rischio inaccettabile
I sistemi rientranti in questa categoria sono inaccettabili e vietati in quanto costituiscono una chiara minaccia per la sicurezza e i diritti delle persone.
Esempi: sistemi che manipolano le decisioni degli individui in modo subliminale o ingannevole; sistemi che valutano o prevedono il rischio di un individuo di commettere un reato basandosi sui loro tratti di personalità e caratteristiche..
Rischio elevato
Questi sistemi sono ammessi sul mercato solo previa rigorosa valutazione, con obblighi di sorveglianza umana, gestione del rischio e devono garantire una trasparenza algoritmica completa.
Esempi: applicazioni in infrastrutture critiche (come i trasporti), applicazioni che riguardano l’accesso ai servizi essenziali come l’istruzione (sistemi di AI utilizzate nei processi di selezione, valutazione e ammissione a percorsi formativi o professionale), i servizi sanitari, le prestazioni sociali..
Rischio limitato
Si tratta di rischi associati alla necessità di trasparenza in merito all’uso dell’AI per garantire che gli utenti siano informati
Esempi: i chatbot devono dichiararsi immediatamente come AI (l’utente deve essere consapevole del fatto che interagisce con una macchina in modo da poter prendere decisioni informate), i sistemi di raccomandazione che suggeriscono prodotti, contenuti o servizi devono spiegare la logica generale delle raccomandazioni.
Rischio minimo o nullo
Per questi sistemi il regolamento non introduce norme, ma il GDPR e la normativa generale sulla responsabilità d’impresa continuano ad applicarsi.
Esempi: filtri antispam, sistemi di moderazione automatica dei contenuti inappropriati, traduttori automatici, correttori ortografici, videogiochi abilitati all’uso dell’AI..
Le regole sono quindi diverse a seconda dell’impatto potenziale della tecnologia. Le imprese dovranno adottare protocolli di prevenzione dei rischi con specifici presidi per tracciare l’adozione, l’implementazione e l’utilizzo dei sistemi di AI, con procedure di verifica, audit e formazione.
I principali obblighi: formazione, trasparenza e responsabilità
Formazione obbligatoria per i soggetti coinvolti
La norma impone di adottare percorsi di alfabetizzazione digitale sull’intelligenza artificiale calibrati sui rischi e sulle competenze del personale. La formazione mira alla conoscenza delle tecnologie e alla consapevolezza delle implicazioni etico-legali e dei meccanismi di gestione dei rischi.
Trasparenza
I fornitori e gli utilizzatori sono responsabili di assicurare la chiarezza delle informazioni fornite agli utenti e la tracciabilità delle decisioni prodotte dai sistemi automatizzati.
In caso di violazioni sono previste sanzioni amministrative severe, con massimi edittali calcolati in misura fissa o in percentuale: fino a €35 milioni di euro (o il 7% del fatturato annuo mondiale totale dell'esercizio precedente, se superiore), analogamente a quanto succede con il GDPR, per violazioni relative a pratiche vietate o per l’inosservanza dei requisiti in materia di dati. Sono previste anche soglie inferiori per le imprese più piccole e violazioni minori (fino a €7,5 milioni o 1,5%).
Le tappe principali e la roadmap di adeguamento
- 1 agosto 2024: entrata in vigore dell’AI Act
- 2 febbraio 2025: entrati in vigore obblighi di formazione e divieti su pratiche AI ad alto rischio
- 2 agosto 2025: applicazione disposizioni su autorità di notifica e organismi notificati per i sistemi di alto rischio, modelli di AI con finalità generali, governance, norma sulla riservatezza
- 2 agosto 2026: applicazione generale delle disposizioni
- 2 agosto 2027: ulteriori obblighi per i sistemi ad alto rischio integrati come componenti di sicurezza di prodotti
L’adeguamento è graduale, ma le aziende che si muoveranno per tempo potranno ottenere vantaggi competitivi, riducendo i rischi e garantendo la continuità operativa. Ogni azienda dovrà:
- effettuare un audit completo sui sistemi AI utilizzati, mappando gli strumenti e identificando le categorie di rischio,
- attivarsi per strutturare i percorsi di formazione previsti dalla normativa, coinvolgendo tutto il personale che interagisce con l’AI e gli attori della filiera digitale,
- rivedere le procedure interne e aggiornare informative e contratti, introducendo clausole di conformità all’AI Act,
- monitorare la filiera tecnologica e promuovere la cultura della trasparenza e dell’etica digitale.
Per le aziende: importanza del regolamento sull'uso dell'AI
In questo scenario è opportuno dotarsi di un regolamento interno che disciplini l’uso dell’intelligenza artificiale, anche se l’azienda non ne fa uso diretto. Questo perché l’ambiente digitale è in continua evoluzione e l’AI potrebbe essere integrata in futuro, sia direttamente che indirettamente, attraverso fornitori, partner o strumenti digitali terzi.
Avere fin da subito una policy interna chiara consente di:
- prepararsi a future implementazioni in modo organizzato e conforme alle normative,
- gestire efficacemente i rischi legati all’AI anche in fase di valutazione preliminare o sperimentazione,
- assicurare la responsabilità e la trasparenza nella catena di fornitura digitale, inclusi i software o servizi di AI utilizzati da terzi,
- garantire la formazione e la sensibilizzazione dei dipendenti sulle implicazioni etiche e legali dell’AI, promuovendo una cultura della responsabilità digitale.
Un percorso di adeguamento tempestivo è quindi indispensabile per evitare sanzioni e danni reputazionali ma anche ostacoli operativi. Affidarsi a professionisti che offrono assistenza personalizzata per audit, formazione, redazione contrattuale, compliance operativa e gestione dei rischi permette di mettere al sicuro l’azienda e affrontare con serenità la trasformazione digitale in corso.
Avv. Maurizio Dalla Casa & Dott.ssa Sara Del Dianda
La colpa organizzativa
Colpa organizzativa e responsabilità ex D.Lgs. 231/2001
Nel dibattito giuridico e manageriale moderno, la colpa organizzativa rappresenta un concetto chiave per comprendere come un’impresa possa essere chiamata a rispondere delle proprie carenze strutturali e gestionali. Non si tratta solo di una responsabilità penale “trasferita” dall’individuo all’ente, ma di una valutazione più profonda: la capacità (o incapacità) dell’organizzazione di dotarsi di un sistema strutturato, documentato e coerente per governare i propri processi in conformità alle leggi e alle buone pratiche.
La colpa organizzativa è il presupposto della responsabilità da reato degli enti prevista dal D.Lgs. 231/2001, ma il suo significato va oltre. Riguarda infatti la tenuta complessiva del sistema azienda, il grado di presidio dei rischi, la tracciabilità delle decisioni, la chiarezza dei ruoli, la formazione, i controlli interni. In altre parole, si parla di colpa organizzativa quando un reato – o un grave inadempimento – non è solo colpa del singolo, ma anche espressione di una carenza organizzativa sistemica.
Come strutturare l'impresa per prevenire i rischi
Non basta avere persone oneste: serve un’organizzazione solida. Un’impresa che non mappa i propri processi, che non assegna responsabilità in modo chiaro, che non documenta le proprie procedure o non aggiorna i propri strumenti di controllo, espone se stessa a errori, abusi e violazioni. La colpa organizzativa si concretizza proprio in questo: nell’assenza di un impianto organizzativo capace di prevenire deviazioni.
Da qui discende un concetto strategico: l’organizzazione aziendale non è solo uno strumento operativo, ma anche una barriera contro il rischio legale. Per questo motivo, strumenti come il Modello 231, i sistemi di gestione certificati (ISO 9001, 45001, 37001 ecc.) o anche semplici manuali interni ben strutturati assumono un ruolo determinante. Non sono adempimenti burocratici, ma strumenti di presidio della legalità e dell’efficienza.
Comprendere e prevenire la colpa organizzativa significa adottare una visione evoluta del fare impresa: costruire un’azienda che sa governare sé stessa, che non delega tutto all’intuizione o all’esperienza del singolo, ma che si affida a regole condivise, documentate e coerenti.
In questo senso, organizzare bene è già un atto di responsabilità. E oggi, sempre più spesso, è anche un requisito per crescere.
Ruolo dei professionisti nella governance
Affidarsi a professionisti in grado di trasformare esigenze complesse in strumenti operativi concreti è una scelta strategica per le imprese che puntano alla solidità e alla crescita. Competenze tecniche, visione d’insieme e capacità di affiancare l’imprenditore nel leggere – con lucidità e lungimiranza – punti di forza e vulnerabilità dell’organizzazione sono ciò che distingue chi pianifica il futuro da chi lo subisce.
Costruire oggi una struttura solida significa proteggere l’impresa di domani.
Avv. Maurizio Dalla Casa
Il Manuale Operativo nel Franchising
Non esiste Franchising senza Manuale Operativo. È questo il documento che contiene tutte le informazioni utili e necessarie (Know How) per poter gestire al meglio un'attività in affiliazione.
In parole povere, con il Manuale Operativo il franchisor (l’affiliante) trasmette al franchisee (l’affiliato) le linee guida per le gestione del punto vendita unitamente ad informazioni tecniche e commerciali funzionali al successo del business.
È quindi un compendio del metodo imprenditoriale e della sua ottimizzazione, finalizzato non solo ad ottenere risultati economici, ma anche a creare una relazione duratura e solida con la casa madre, in una logica di beneficio comune e del successo di un Brand.
Va da sé che il Manuale Operativo è necessariamente sartoriale ovvero costruito sulla specifica realtà di riferimento e chi ne assume l’incarico della redazione, è persona che, oltre alle necessarie competenze tecnico-giuridiche, deve conoscere l’attività aziendale del franchisor.
Se ne comprende la sua importanza anche solo leggendo un contratto di franchising, all’interno del quale sono frequenti e costanti i riferimenti al contenuto del Manuale Operativo, fino al punto che molto spesso è previsto che la sua violazione costituisce grave inadempimento contrattuale, tale da giustificare la risoluzione del contratto di affiliazione.
Non solo, quindi, per un affiliato sarà necessario conoscerne il contenuto, ma sarà indispensabile che lo stesso gli sia messo a disposizione prima della sottoscrizione del contratto di affiliazione affinchè sia studiato e ben compreso.
FRANCHISING: UN'OPPORTUNITÀ DI BUSINESS
DIVENTARE FRANCHISOR: I PROFILI LEGALI
Un primo step necessario è che il Franchisor provveda alla registrazione del proprio marchio, così realizzando almeno un triplice scopo:
- ne sarà consentita la tutela e ne sarà evitata la confusione con altri marchi,
- ne sarà possibile la concessione in licenza d’uso agli affiliati,
- permetterà agli affiliati di identificarsi.
Un secondo step è lo sviluppo del Manuale Operativo perché con esso sia possibile per l’affiliato riprodurre il modello di business del Franchisor; esso fungerà anche a funzione di guida ogni volta che per il Franchisee sia necessaria la sua consultazione .
Un terzo step sarà costituito dalla redazione di un modello di contratto di Franchising, nel rigoroso rispetto della legge 129/2004, seppure tarato su misura in funzione della specificità del business di riferimento. A livello di contenuto minimo, in esso saranno comunque definiti: fee di ingresso e royalties, spese iniziali, l’ambito territoriale di esclusiva, il Manuale Operativo, il know how, le condizioni di rinnovo, cessazione e durata dell’affiliazione.
E’ al tal fine indispensabile che il Franchisor si rivolga ad un avvocato, evitando il fai da te o la riproduzione di modelli reperiti in rete.
Oltre a tali aspetti legali ed a quelli più prettamente finanziari e formativi, il Franchisor dovrà avere sviluppato un piano di comunicazione per trasmettere la propria Brand Identity ed uno di marketing al fine di reperire affiliati.
Curatela fallimentare ed azioni di responsabilità
La giurisprudenza della Corte di Cassazione è oramai consolidata nel ritenere la legittimazione del curatore fallimentare ad agire nei confronti dell’organo gestorio e di controllo , di una società a responsabilità limitata, sia con l’esercizio dell’azione sociale di responsabilità, che con l’azione propria dei creditori sociali.
In pratica, la Suprema Corte ritiene che la riforma societaria di cui al d.lgs. n. 6 del 2003, seppure non abbia operato alcun richiamo alle norme in materia di società per azioni, non abbia però contestualmente abrogato la legittimazione del curatore fallimentare di società a responsabilità limitata all’esercizio dell’azione ai sensi dell’art. 146 L.F..
Ciò perché in forza di quest’ultima norma, la curatela è abilitata all’esercizio di qualsiasi azione di responsabilità contro amministratori, organi di controllo, direttori generali e liquidatori di società. Inoltre, è dato parimenti consolidato che il curatore, anche in caso di fallimento di s.r.l., possa esercitare ambedue le azioni cumulativamente tra loro, atteso il carattere unitario e inscindibile dell’azione di responsabilità prevista dall’art. 146 L.F. .
Detto in altre parole, il curatore del fallimento che propone l’azione di responsabilità nei confronti degli amministratori della società fallita, ex art.lo 146 L.F., è legittimato ad esercitare congiuntamente l’azione di responsabilità contrattuale verso la società – disciplinata dall’art..lo 2393 cc - nonché l’azione di responsabilità extracontrattuale verso i creditori sociali - disciplinata dall’art.lo 2394 cc - , cumulandone i benefici ai fini della reintegrazione del patrimonio della società fallita, anche in ordine al diverso regime di prescrizione che le caratterizza (Cass. 20.09.2019 n. 23452; Cass. 19.08.2016 n. 17197; Cass. 4.12.2015 n. 23452)
Diversa, come detto, è però la natura delle due azioni in quanto : a) l’azione sociale di responsabilità mira ad accertare una responsabilità contrattuale in capo all’amministratore e dei sindaci . Essa presuppone la violazione dei doveri imposti dalla legge o dall’atto costitutivo – in barba al dovere di diligenza previsto dall’art. 1176, comma 2, c.c. e che da tale violazione sia derivato un danno al patrimonio sociale del quale si chiede il risarcimento. B) la responsabilità nei confronti dei creditori sociali ha invece natura extracontrattuale e sussiste nel caso in cui il comportamento dell’organo di gestione abbia determinato una perdita nel patrimonio sociale tale da renderlo insufficiente a garantire il soddisfacimento dei debiti assunti verso i creditori sociali.
Diversi è anche il dies a quo dei termini prescrizionali delle due azioni, in quanto: a) nella azione per responsabilità contrattuale, il termine prescrizionale quinquennale decorre dalla data di cessazione dalla carica sociale . b) nell’azione per responsabilità extracontrattuale verso i creditori, il termine prescrizionale, ugualmente quinquennale come nel caso precedente, decorre dal giorno in cui l’insufficienza del patrimonio sociale al soddisfacimento dei crediti risulti da qualsiasi fatto che possa essere conosciuto fa terzi.